讀罷《賦能》一書，愈發(fā)感到有效的管理對于一個團隊的重要性。管理是一門科學，也是一門藝術(shù)，但說到底，管理的核心是人！是團隊中的每一個活生生的人，當然處于領(lǐng)導位置的人會越來越重要，關(guān)鍵的是把握好大勢的“變”，因時制宜、因地制宜地打造敏捷適應性強的團隊應對這種變化，以“不變”的強團隊應對“變”之外部環(huán)境，正所謂“吾道一以貫之”，賦能就是此中之“道”。

一、為什么要賦能？

傳統(tǒng)的科學管理追求效率至上和“正確的做事”，“賦能”管理則更加強調(diào)敏捷性和“做正確的事”。其實兩者沒有絕對的對錯，只是適應了不同時代的需求。傳統(tǒng)的科學管理強調(diào)至上而下的集中控制和有序運轉(zhuǎn)，強調(diào)“英雄式的領(lǐng)袖”，把人物化為機器中的零部件和“棋子”，自然而然就形成了“深井”式組織結(jié)構(gòu)。“賦能”管理理念則是在信息化時代的伊拉克戰(zhàn)場對抗“基地”的組織過程中形成的，面對的是一個信息高度透明、信息量極速膨脹爆炸，領(lǐng)導難以全面掌握全部信息、年輕員工更加強調(diào)自我滿足感和成就感的網(wǎng)絡時代，必然要求組織結(jié)構(gòu)的重塑，構(gòu)建由彈性適應的小團隊組成的大團隊，以高效應對外部環(huán)境不確定性的變化。而此時，信息的共享，團隊內(nèi)部的鏈接互動以及領(lǐng)導作為新時代企業(yè)文化的締造者和培育者的角色將越來越成為企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展，基業(yè)常青的不可或缺因子。

當然，也要看到，此書作者作為美國陸軍四星上將、美國特遣部隊指揮官所處的環(huán)境與當下中國的我們畢竟有所不同，我們既要面臨“賦能”時代諸多不確定性的新環(huán)境，又要同時應對管理效率不高、產(chǎn)品從原料到生產(chǎn)、營銷等全流程管控水平有待提升等痛點。總而言之，我們面臨的形勢更復雜、任務更艱巨，這對我們管理團隊提出了更高的要求，不僅要“賦能”，同時也要“增能”，唯有秉持“至善、勤勉、簡潔”的價值理念、堅持“圍繞滿足患者健康需求，建成國際化品牌藥企”的情懷追求，唯有持續(xù)打造一支適應市場變化的敏捷高效團隊，方能以“不變”應萬“變”，實現(xiàn)基業(yè)常青，做成百年老店。

二、如何領(lǐng)導并實施賦能？

基于上述判斷，我以為金鴻的管理不是單純的“賦能”，而應該結(jié)合行業(yè)和我們自身的實際來領(lǐng)導推動并實施。具體來講可以分為兩個層面：一是在中高層領(lǐng)導和一線管理層培育“賦能”文化，通過信息的共享和部門的連接形成體系化思維和有效協(xié)作行動,達成共同目標。二是在基層操作崗“賦能”提升工作滿意度的同時進一步“增能”挖掘內(nèi)生潛力。金鴻的中高層和一線管理層應該將金鴻文化“內(nèi)化于心、外化于行”，尤其是高層肩負著整合調(diào)集所有員工和資源力量，領(lǐng)導并推動達成金鴻“國際化的品牌制藥企業(yè)”這一實業(yè)夢想的重要責任。公司中層是推動戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵網(wǎng)絡節(jié)點，一線的管理層對一線的情況最為熟悉了解。因此，這三部分人如果都能時刻擁有“大局觀”，打破層級和部門壁壘，齊心協(xié)力解決不確定性環(huán)境中的問題和挑戰(zhàn)，相信“賦能”會有助于團隊應對能力的提升。

公司的基層操作崗需要在一線管理層適度“賦能”的基層上更好地認清自己的工作在“大局”中的作用，從而獲得工作的滿足感和更大的工作動力。與此同時，也要看到我們的管理效率與新形勢新任務的要求比還有較大的差距。金鴻經(jīng)過十多年的發(fā)展又處于轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵時期，302車間的新建、定家灣項目的上馬將給公司的發(fā)展帶來新的機遇，也對我們的有效管理帶來新的挑戰(zhàn)，運用泰勒的科學管理為員工“增能”同樣不可或缺。

閱讀完《賦能》這本書，我理解它表達的主要觀點是在錯綜復雜的環(huán)境下，團隊要確立共同的目標，營造互信+共享的氛圍，要學會給員工賦能，從而打造能應對不確定性的靈活的團隊，由此推動團隊目標的實現(xiàn)。

文中提到的泰勒還原論將組織機構(gòu)各部門比喻成一個個深井，都是一堆垂直的組合，相互之間信息閉塞，里面的人只能看到自己的領(lǐng)導，唯領(lǐng)導是從，彼此之間不交流而導致工作的效率低下。要想突破深井，就需要建立一個靈活、互信、信息暢通的團隊，可以通過打造一個個小的靈活團隊來使整個大團隊變得更加靈活。

那么問題來了，一個個小的靈活團隊怎么打造？把一堆人強行聚在一起，做到互相溝通就可以了嗎？答案顯然是不可以的，這樣的小團隊還沒有辦法使整個團隊變得靈活，要建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權(quán)，個體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。

如何向員工賦能呢，首先要建立高度互信的超級小團隊，打造超級團隊，成員們要建立高度的信任和默契；接下來是突破深井，建立關(guān)系，讓小團隊之間為了各自的榮譽，派出各自隊伍的精英人物，去交換，而各個團隊可以通過這個人的表現(xiàn)，去了解兄弟團隊的運作方式，當回到各自隊伍之后，也可以把兄弟團隊的優(yōu)勢帶到本團隊，從而達到共同進步的目的，這樣各個彼此陌生的小團隊之間可以很快理解和熟悉起來，各個小團隊之間頻繁互動，共同交織成一張大網(wǎng)。最后是建立信息共享，想讓各個團隊之間充分交互，光靠這種這種交互還是不夠的，還要建立信息共享機制，讓每個團隊成員都要有共享意識。在一個網(wǎng)狀的組織中，讓團隊成員像一個整體那樣去思考和行動，就必須讓每個成員了解團隊的整體運行情況，讓信息可以在整個網(wǎng)絡中自由流動，信息越分享，所具有的能量也就越大，越能打造一張靈活的大網(wǎng)。

7月校招入職以來，參與了大數(shù)據(jù)項目組的人口大數(shù)據(jù)、區(qū)域熱圖和駕駛艙等項目的測試工作，現(xiàn)在通過學習《賦能》，讓我對于測試過程有了更深的理解。例如省領(lǐng)導駕駛艙項目，主要是以數(shù)據(jù)卡片的形式展示14個廳局和9個地市的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)卡片880+張。剛開始接手駕駛艙項目的測試工作時，時間緊任務重，經(jīng)過分析，共梳理出6000+測試點。但是一輪測試之后發(fā)現(xiàn)仍有問題漏測。項目組召開緊急會議，發(fā)現(xiàn)問題主要出現(xiàn)在需求變更頻繁，導致測試內(nèi)容與驗收內(nèi)容有偏差。

經(jīng)過充分討論，決定使用需求生命周期的方式進行管理，確保每一個需求都是閉環(huán)管理；同時通過增加A、B角交叉互測來避免因為“熟悉”造成的遺漏；同時提升信息共享——每天早上進行半小時的例會達到小組之間信息互通。最后制定出適合駕駛艙項目的研發(fā)測試流程：首輪測試—首輪修復—首輪回歸—第二輪測試—再次修復—驗收審核—部署到測試環(huán)境—再次回歸所有歷史BUG—部署生產(chǎn)環(huán)境。通過這一輪的開發(fā)、測試、驗收流程，盡量多的發(fā)現(xiàn)問題，修復問題，提升產(chǎn)品質(zhì)量。在測試過程中，組長對我們充分的信任，培養(yǎng)和鍛煉我們，在遇到問題的時候引導我們找到解決辦法。項目組內(nèi)組員之間互相信任，加上各級領(lǐng)導對項目成員的信任，使得項目順利進行，完美上線，我們也在實操中逐漸建立成一個信息共享，相互信任的小團隊，為今后新項目的開展提供了寶貴的經(jīng)驗。

這只是我讀了第一遍的思考，還需要繼續(xù)第二遍、第三遍的閱讀、實戰(zhàn)與思考，在學習《賦能》、應用賦能的路上，還有很多知識值得我繼續(xù)學習。

閱讀完《賦能》這本書，我理解它表達的主要觀點是在錯綜復雜的環(huán)境下，沒有優(yōu)秀的個人只有優(yōu)秀的團隊，個人英雄主義時代已經(jīng)一去不復返。把小團隊打造成大團隊，建立互信，確立共同的目標，打造能應對不確定性的靈活的團隊，由此推動團隊目標的實現(xiàn)。

讀完這本書，給我印象最深的兩點就是深井和賦能。以下是我對這兩點的理解，如有不妥之處，懇請各位領(lǐng)導指正。

1、深井

所謂深井，很多企業(yè)組織結(jié)構(gòu)都有這樣的問題，若干部門，垂直分布，一個部門在干什么，其他部門完全不知道，每個工作崗位就像簡單重復的流水線，部門與部門之間缺少交流，個人感很強，領(lǐng)導不發(fā)話下面的人很少主動去干活，一切等到下令才會行動。

時間長了，這種僵化的組織架構(gòu)和管理方式無法應對錯綜復雜的環(huán)境，對于公司和個人來講都無法成長，運用書中的話來講，那就是如果停止推動組織前進，甚至安于現(xiàn)狀，組織就會倒退。

那么如何突破深井組織呢？要突破深井，需要統(tǒng)一目標，建立團隊互信和信息共享，我們的團隊是由一個個靈活的小團隊組建而成的，在各自的小團隊中，不必要求每個人都樣樣精通，每個人都可以從事自己擅長領(lǐng)域的工作，但要打破團隊成員之間的物理隔閡，讓團隊能順暢地互相溝通，相互配合，達成共享意識。每個人的感覺是自己背后是一個強大的團隊，力量感很強，真的也是第一次體會到賦能這個詞的真正含義。

2、賦能

提到賦能，那么什么是賦能？就像書中所說，賦能就是讓正確的人做正確的事，或者說，讓正確的人在正確的時間用正確的方式做正確的事。團隊中的成員千差萬別，往往特色鮮明，每個成員都有著自己的優(yōu)勢和劣勢。

要建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，賦能并不完全等同于授權(quán)，賦能需是在個體成員知識和經(jīng)驗充分豐富的前提下，對其能力與主觀能動性的充分信任，也就是說，個體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。

因此，如何培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)高素質(zhì)的人才是賦能的關(guān)鍵？

說到這里，結(jié)合王宇航書記在黨建會上的講話，我個人覺得，培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)高素質(zhì)人才，考評是很重要的一個環(huán)節(jié)，團隊績效考評管理做好、做到行之有效，才能把企業(yè)團隊的凝聚力和向心力達到一個創(chuàng)造性的頂點。

以上兩點體會，作為一名員工，將時刻以公司目標為導向，形成信息共享，背靠團隊，做正確的事，不斷完善自己的知識，總結(jié)經(jīng)驗，時刻準備迎接更有挑戰(zhàn)的任務。

通過對《賦能》的學習，個人理解其核心思想是在復雜和充滿不確定性的環(huán)境下，給與團隊成員更多的參與與決策的權(quán)利，增強自我驅(qū)動力和工作自尊心，讓每個人都成為團隊有能力的一部分，從而形成團隊的創(chuàng)造力，結(jié)合工作，談幾點感悟。

首先，需要打破組織原有的邊界壁壘和厚重的部門墻，全員統(tǒng)一思想，明確團隊的what、why、how、when，讓信息在組織內(nèi)部流暢共享，團隊、項目的重要決策會議必須讓相關(guān)人員參與其中，讓大家知道前因后果，不僅要清楚自己的任務干好自己的活，還要時刻注意組織大目標，審視自己的小目標是否與組織大目標匹配。作為測試人員，我們要在全局意識的前提下嚴把質(zhì)量關(guān)，因為修復軟件缺陷不僅僅是一個純技術(shù)問題，有時候也要綜合考慮市場發(fā)布、整體進度、人力以及缺陷的嚴重級別和優(yōu)先級，例如，如果修復一個軟件缺陷，需要重新修改軟件的整體架構(gòu)，進而可能會產(chǎn)生更多潛在的缺陷，而且軟件產(chǎn)品由于市場的壓力必須盡快發(fā)布，此時即使這個缺陷的嚴重級別很高，是否需要馬上修復，仍需全盤考慮。

其次，要加強協(xié)作和信息共享，提升溝通效率。協(xié)作和共享在跨部門、跨團隊的工作中至關(guān)重要。如果協(xié)作順暢，所有人心都往一處使，就更容易實現(xiàn)項目成功，取得事半功倍的效果。如果協(xié)作不順暢，最后大家不僅身累而且心累。以軟件研發(fā)為例，在軟件的生命周期中，市場、需求、設計、開發(fā)、測試、維護環(huán)環(huán)相扣，這些環(huán)節(jié)之間由于上下游不同、技術(shù)不同、工作平臺不同、工具不同，或多或少存在信息孤島的問題，造成彼此孤立、缺乏共享性、業(yè)務數(shù)據(jù)被隔離、信息流程被割裂等現(xiàn)象，使得重要的業(yè)務信息無法順暢地在部門與部門之間流動。解決的方法是建立一個面向研發(fā)各個角色的統(tǒng)一工作平臺，做到從需求、設計、代碼、用例、缺陷端到端可追溯，便于大家清晰工作內(nèi)容、要求、進度、風險，讓一切都暴露在陽光下，因為陽光是最好的防腐劑。

再次，建立有效組織，構(gòu)建能力中臺。通過上周的智慧中臺培訓學習，認識到中臺是為業(yè)務的敏捷、創(chuàng)新而生，在應對業(yè)務需求的快速變化實現(xiàn)業(yè)務敏捷、應用解耦、公共能力復用方面具有天然的優(yōu)勢。在當今互聯(lián)網(wǎng)時代，商業(yè)的斗爭就是對于客戶響應力的比拼，而中臺之所以重要，就是因為它賦予或加強了企業(yè)在以客戶為中心的現(xiàn)代商業(yè)戰(zhàn)爭中最最最核心的能力：用戶響應力。這種能力可以幫助企業(yè)在商業(yè)戰(zhàn)爭中先發(fā)制人，搶得先機。

綜上所述，無論是打破邊界壁壘和部門墻、加強協(xié)作共享還是建立有效組織構(gòu)建能力中臺，最終目標都是讓我們的產(chǎn)品在質(zhì)量、效率和成本上具有實實在在的競爭力。實現(xiàn)最終目標的道路可能有很多條，《賦能》或許會帶領(lǐng)大家走上最近的那一條。在后續(xù)的工作中，還要繼續(xù)加強《賦能》學習，并結(jié)合工作，持續(xù)改進，精益求精。

《賦能》是本好書，“賦能”是個好理論。這，毋容置疑！

“賦能”講了兩個主要問題——透明、信任。在溝通上極度透明，在決策上去中心化，把決策、行動的權(quán)利賦予最了解情況的一線人員。

作者也承認——“賦能”是一種激進的去中心化系統(tǒng)，將權(quán)力外推到組織的邊緣……一個組織應該如何重新創(chuàng)造自己，包括打破藩籬、跨部門協(xié)作，而且當真正的團隊工作和協(xié)作達成后，也要對整個系統(tǒng)的敏捷反應進行駕馭。”

所以，我想說的是，不管是“不確定性已經(jīng)顯現(xiàn)”，還是“從復雜到錯綜復雜”，我們還是要面對另一個現(xiàn)實——“賦能”的適應性，或者說“賦能的歸賦能?管理的歸管理”。

讀過《賦能》，我把“賦能”理解為“經(jīng)營”的范疇，而不是“管理”的類屬。所以，我認為，即講“賦能”又講“管理”，才是不偏頗的，才是完整的。而不像《賦能》把泰勒、把“科學管理”貶得一無是處。

“經(jīng)營”與“管理”的重要區(qū)別有：

1、經(jīng)營的目的是效益，管理的目的是效率。

2、經(jīng)營的著力點是開源，管理的著力點是節(jié)流。

3、經(jīng)營需要激情強調(diào)發(fā)展，管理需要理性強調(diào)秩序。

4、經(jīng)營需要顛覆性創(chuàng)新打破規(guī)則，管理需要維護規(guī)則強調(diào)積累性創(chuàng)新。

“賦能”所講的透明，以及對于透明的定位，我是極度贊同的。所以，我覺得公司現(xiàn)在的辦公布局，副總、部長（經(jīng)理）與所屬部門一起辦公，無形中就實現(xiàn)的物理“透明”。實現(xiàn)了現(xiàn)場辦公、即時溝通、公開交流、全員知情。當然，著無形中又割裂了部門之間的物理“透明”或管理層之間的物理“透明”。

“賦能”所講的信任，以及對于信任的定位，我是不夠贊同的。它講的是所謂的極度信任或者說是無限信任，而我認為應該是“專業(yè)的事情交給專業(yè)的人去干”，同時，作為上級最多給予原則或給予標準或結(jié)果要求，足矣！上級的指示如果已具體到了操作層面，當事人即被束縛了手腳，左右受掣肘。所以，我對財務部門的管理，更符合“負面清單式”管理。特別是稅務工作——常規(guī)的事務各自自行處理，任何突發(fā)的非日常的新發(fā)生事務，無論大小都必須第一時間報告處理。

“將在外君命有所不受”印證了“賦能”，而“軍人以服從命令為天職”又詮釋了“管理”。《賦能》說：實際情況是，簡單地放松控制是危險的舉動。要想進行賦能，獲得權(quán)力的人則必須能夠擁有相應的職業(yè)和知識，并在此基礎(chǔ)上采取明智的行動。”

多學有益！